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中期经营计划

中期经营计划明确了在实现公司经营理念的 10 年左右的长期愿景下，在三至五年的较短时期内要实现的中期目标。 一般来说，该计划列出了具体的路线图，并以销售额、营业利润目标和投资回报率等数值明确规定了实现每年目标的过程，同时还在具体措施层面纳入了需要解决的管理问题。

中期业务规划所需的三个步骤

1.市场环境的变化
曾发生过新型传染病等突发事件，导致全球范围内的经济活动陷入停滞。 在日本，大地震的风险始终存在。 这些和其他风险因素被假定为市场环境的一部分。 然而，很难假设战争爆发等突发因素，因此有必要决定在多大程度上将这些因素作为风险因素。 然而，具体的影响，如石油价格或非寿险保费的急剧上升，自然也必须假定。 在这种情况下，虽然很难定性地假设发生概率较低的事件，但必须假设过去 10 年左右外汇和石油价格的最高值和最低值。

2. 持续提高公司的核心竞争力
在市场变化波动加剧的社会中（这里的波动应包括气候变化风险），应该开展什么样的业务才能在不改变公司在社会中的相对地位的情况下提高公司价值？ 这就是问题所在。 举例来说，美国微软公司在销售个人电脑操作系统和办公软件的业务中确立了世界第一的地位，但随着智能手机的出现，个人开始将互联网终端装在手掌上，Windows 的沉重操作系统的高通用性成为弱点，该公司在与苹果和谷歌的竞争中败下阵来。 和谷歌的竞争中败下阵来。 作为GAFAM的一部分，该公司通过改变基于订阅的商业模式、停止销售软件并将其与个人电脑捆绑在一起，成功地复活了自己。 因此，我们可以看到，重要的是不要固守传统优势，而是要重新定义并确保实施提供客户所需服务的核心竞争力。

3. 根据上述 1 和 2 这两个很难表述的问题，如何制定里程碑和绩效评估等关键绩效指标，并在全公司范围内分享认识，从而使员工分享愿景，实现目标？ 这是制定中期管理计划最困难的部分。 日本人不善于区分目的和手段，在某些情况下，随着讨论的拖延，手段变成了目的，讨论也就偏离了方向。 分担问题的能力是建立一个强大组织的最重要的第一个里程碑，它取决于你能否描绘出一幅朝着目标稳步前进的图景，坚定地遵循每一个里程碑。

如果中期业务计划流于形式，那就该停止了

在当今这个高度复杂、瞬息万变的世界，甚至连展望未来三年都变得极为困难。 因此，乐观的好方案与悲观的坏方案之间的分歧越来越大，在许多情况下，人们正在制定一个平均低增长方案。 然而，必须认识到，由于难以预测未来而导致公司无法发展，对公司来说是生死攸关的问题，这是一个存在的理由问题。 公司应如何在适应不断变化的社会的同时，在其业务领域确立并保持自己的地位，以及应如何分配资源和制定销售价格以实现这一目标，这些都应该可以从定性的角度进行量化。 这也是对所有利益相关者的责任。 这就是制定中期管理计划的意义所在，如果一家公司因其半生不熟的意义而无法获得利益相关者的支持，或许值得考虑制定中期计划或退市。